公司各部门、班组：
    为贯彻落实今年公司“两会”提出的“项目管理”年工作要求，顺利实现“同业对标进前十、绩效管理上台阶”工作目标，全面完成今年工作任务，推进公司生产、安全、经营、管理取得新突破，特制订公司2014年度“双控”目标体系管控实施方案，具体内容如下：
    一、总体思路
    按照目标明确、责任落实、措施到位、奖惩分明的要求，建立项目管理、指标管控责任评价、考核和奖惩制度，把实现项目推进与完成年度同业对标等各项管控指标相结合、目标完成与措施落实相结合、定量考核与定性评价相结合，加快形成推动公司生产、管理提升的倒逼机制，确保完成既定的各项重点工作任务和全年工作目标。
    二、主要内容
    “双控”目标体系的主要内容是：项目管控和指标管控。
    （一）项目管控：1.对开展“项目推进年”活动中的电网项目、营销项目、业扩工程项目和可控费用管控上实现管理模式的优化，确保按要求完成项目和费用计划。2.对年度重点工作目标任务的落实情况按照项目化要求进行管控，全面提升管理基础。
    （二）指标管控：是指根据上级不同的管控要求，对同业对标指标、绩效管理指标、“一体化”管控指标完成情况进行跟踪、预警、分析和提升，统筹平衡指标体系，实现指标的稳步提升。
    三、工作措施和要求
    实现“双控”目标的主要途径建立注重实效、全程跟踪、动态调控、奖惩并举的管控模式，形成内部部门之间多重主体责任落实的“双控”工作格局。
    （一）组建公司“双控”目标体系工作机构。成立由公司主要领导任组长，公司分管领导为副组长，各部门负责人为成员的领导小组，负责制订“双控”目标体系实施方案，部署各项工作措施；对“双控”目标体系执行中遇到的有关问题，及时进行研究指导，并提出改进措施，完善相关管理制度；对各部门、专业组开展“专业”管控情况进行监督、检查、指导和推动；负责对各部门项目推进、指标管控等工作进行考核评价，确定奖惩有关事项。各专业线要根据需要设立专业工作机构，负责具体项目、指标的专业管理、跟踪、分析和提升措施落实。
    （二）细化明确“双控”目标体系工作任务和职责。
    针对双控目标体系实际情况，对具体工作任务作以下明确：
    1.项目管控根据性质分别由运维部、营销部牵头，按照项目实施的流程明确各节点工作责任人，并实行项目推进节点月报制度。
    2.经营指标管控由财务部、发展部牵头，按照成本费用归口管理的原则，由各部门落实管控责任人，按月通报指标完成情况。
    3.重点工作任务管控由办公室牵头，按照任务性质由各部门负责人负责，落实具体工作责任人，按季进行通报完成情况。
    4.同业对标、绩效考核、一体化管理提升指标由办公室、发展部、人资部牵头，由各部门明确每项指标管控责任人，根据指标报送要求按月、安季通报完成情况。
    （三）健全“双控”目标体系推进工作机制。
    为确保项目管理和重点工作任务有序推进，公司进一步健全工作机制、完善解难机制、健全考核机制，确保项目管理年活动取得实效。
    1. 实施集中解难制度。建立“双控”目标体系协调推进机制，由各分管领导牵头，对公司项目管理、经营管理、指标管控过程中存在的问题进行协调；需要公司层面协调解决的问题，可结合公司季度例会或专项推进会的形式进行专项协调、专题解难，明确责任、限时解决。
    2.实施进度跟踪制度。对“双控”目标体系确定的工作任务，原则上按照“月通报、季考核”的要求，由各牵头部门组织实施，定期将项目进展情况、取得成绩、存在问题、意见建议、协调结果以书面形式报领导小组，做到全程跟踪进展情况，全力推进项目、指标进展，及时解决存在问题。
    3.实施考核督查制度。将“双控”体系推进情况纳入绩效考核。对项目和重点工作任务推进，由牵头部门在月通报的基础上，按照事先编制的推进计划，实施完成情况按季定性考核。对经营管控指标和“同业对标”等指标由牵头部门根据完成情况的偏差率，实施按季定量考核。考核结果由人资部根据绩效考核的原则折算成加、减分值，在报领导小组同意后，纳入绩效考核体系。实施工作督查制度，对项目节点进度完成情况较差，管控指标偏低的部门，由领导小组下发督办单，进行督办，对因主观原因影响项目推进、指标提升的部门和个人，将根据上级有关规定对具体责任人进行诫勉谈话和问责。

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